SaaS迎来国际化黄金期，中国“学徒”们适合出击海外么？

原标题：从东八区出发｜SaaS迎来国际化黄金期，中国“学徒”们适合出击海外么？

作者：常薇倩

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1999 年，Marc Benioff 在美国创立了 Salesforce，并将 SaaS 这一商业模式推向市场，今天 Salesforce 的市值约为 2090 亿美元。

以 Salesforce 为始，北美涌现了大批成功的 SaaS 公司，比如市值 2035 亿美元的 Adobe、市值 1129 亿美元的 ServiceNow 以及电商行业炙手可热的 Shopify。

中国 IT 同行们开启软件互联网化的历史也并不短，用友是其中的代表之一，在 Salesforce 诞生后几个月该公司就尝试从传统软件转向云端。

但时至今日，SaaS 在中国市场的剧本依旧稍显乏味，以近期的股价来看，已上市的中国 SaaS 公司市值都未超过 1000 亿人民币。

2020 年之后，伴随着中国企业出海潮，SaaS 走向国际化也成为了讨论与实践中的一种可能性，钉钉、飞书、有赞、微盟等 SaaS 软件相继前往海外市场，试图寻找翻盘的机会。

可惜的是，从中国出发并在国际市场有所建树的 SaaS 企业不多，或者更应该说是稀有。

如果一定要给中国 SaaS 企业找一个近距离参考对象的话，AfterShip 或许是为数不多研发中心位于中国，且在自己的领域做到了全球行业排行 TOP 的国际 SaaS 玩家。

AfterShip 是一家的 B2B SaaS 公司，服务于国际电商市场，主要产品的功能是物流查询，近两年来也开始搭建邮件营销、订单管理、退换货服务等产品矩阵，客户不乏全球电商行业巨头，比如 Amazon、Wish、eBay、Shopee、Etsy 等。

近期，36 氪出海围绕做国际 SaaS 产品的价值、中国 SaaS 出海的可能性、国际电商 SaaS 的未来等方面采访了 AfterShip 的联合创始人兼 CEO Teddy。Teddy 是软件工程师出身，在国际 SaaS 领域有着 10 年创业经验。

以下为采访对话节选，内容经过不改变原意的编辑。

把月饼卖给外国人

36 氪出海：目前中国 SaaS 创业者基本还在挖国内存量，为什么我们需要关注国际 SaaS 赛道？

Teddy：2021 年，中国企业级 SaaS 的市场规模约为 116 亿美元，而全球 SaaS 市场规模大概是 1226 亿美元，国内 SaaS 市场规模只有全球 SaaS 市场规模的十分之一不到。

也就是说，哪怕在国内 SaaS 市场做到细分领域 50% 的市场份额，可能也不及在全球 SaaS 市场的对应领域里占 5% 的市场份额。

36 氪出海：从产品本身和创业环境来看，中国 SaaS 与国际 SaaS 的核心差异在哪里？

Teddy：海外的 SaaS 讲究的是小而美，国内 SaaS 很多是大而全。

其次是人才，国内有大量的 ToC 人才，但目前没有足够多的 SaaS 相关人才。国际 SaaS 公司很多都是几十、几百人的规模，哪怕做到上市，很多公司都不超过 2000 人，但国内 ToC 上市公司经常都是几万人。

同时，因为国内大公司的话语权太大，很多中国 SaaS 去为大企业做定制化项目，没有时间和能力做标准化的 SaaS 服务，也就无法实现规模效应，最终造成了恶性循环。

36 氪出海：现在有一部分中国 ToB SaaS 在尝试出海，很多人觉得这件事有一定难度，你觉得它难在哪里？

Teddy：最大的难点我觉得是认知差。

国内人才、产品功能、产研效率等等，各方面都不比海外低。但是很多人对于出海的理解是，我有某个产品，把它弄到海外去就可以了。

实际上国内和海外可以说是两个完全不同的世界。就像刚才说的，很多国际客户是习惯用小而美的产品的，所以说很多产品做出海的时候，并不是要做在功能上加法，而是要做减法。

36 氪出海：你此前在自己的公众号里提到，现在正处于国际 SaaS 赛道的黄金十年，那么现在是中国 SaaS 出海的黄金十年吗？ 

Teddy：做 SaaS 是个长期的事情，也是一个很大的蓝海市场，所以我认为现在做 SaaS 出海也是一个很好的时机。种一棵树最好的时间是十年前，其次是现在。

36 氪出海：我们要怎么把 SaaS 产品卖到海外去？

Teddy：有没有想过一个问题，我们要怎么把月饼卖给外国人？

首先，食用方式要足够简单，拆袋即食；其次，找到外国人经常出现的超市；最后，给外国人试吃，他喜欢味道自然就会买。

并不需要费尽心思跟他解释说什么叫中秋节，什么叫月饼。

36 氪出海：你提到了做 SaaS 是长期的事情，但部分人可能会认为做产品应该追风口。

Teddy：P2P、网上租房、在线教育也曾经是风口。

相比于追风口，贝索斯说的一句话我很赞同，“专注于那些不会变的东西，然后基于不变的东西，来做产品，做决策”。

36 氪出海：怎么确定哪些东西是不变的？

Teddy：我自己有两个方法。

第一个方法是，可以用同一个问题，在三个不同的时间点，去问同一个人，看看他给出的答案是不是一样的？

如果得到的答案是一样的，那么我们就可以基本确定这件事在时间维度上是不变的。

第二个方法是，可以用同一个问题，在同一个时间点，去问三个不同的人，看看他们给出的答案是不是一样的？

而如果这次得到的答案也是一样的，那么这件事理论上来说就是能做的。

36 氪出海：国际 SaaS 哪些赛道接下来值得关注？ 

Teddy：选择 SaaS 赛道有一个原则，就是找到那些大家每天都需要解决的问题。

哪怕那个问题很小，但是因为它天天困扰着客户，客户也会想要找方法来解决，更重要的是正因为这个问题很小，所以你可以在这个垂直领域里做得很深，客户也可以很快地意识到你提供解决方案的价值。

36 氪出海：可否分享几个具体案例？

Teddy：比如说 Calendly，几百人的公司，产品功能就是预约会议时间，2021 年估值 30 亿美金，营收每年 100% 增长。

又比如 1Password，功能只是记录密码，今年也完成了 6.2 亿美金的 C 轮融资，估值是 68 亿美金。

单单做一个功能就能做到几十亿美金的估值，这样的公司在海外有很多，但是在国内还比较罕见。

36 氪出海：现在都说东南亚、拉美等新兴市场是蓝海市场，对于国际 SaaS 来说也是吗？

Teddy：新兴市场是蓝海，但目前来说，国际 SaaS 最好的市场还是美国，因为美国市场足够大，而且通用英语。如果你的产品能够打进美国市场，获取了足够的收入，就可以支撑你去做更多国际化的布局，后续也可以卖给同样是英语语系国家的加拿大、英国、澳大利亚、甚至印度。

除此之外，新兴市场有几个需要解决的前置问题——IaaS、PaaS 等本地的基础设施还不够完善；语言、文化还很分散；当地客户付费能力还不够高。

36 氪出海：同一个团队针对不同国家推出类似的或同一款 SaaS 产品，有多少经验是可以复用的？

Teddy：把产品推向市场的的打法（Go to Market Strategy）是能够复用的。比如我们是从小客户往大客户做的，那么只要我们验证了这个打法是可行的，那么后续产品也可以采用这套打法。

系统的底层能力是能够复用的。比如说收款模块，我们做的第一款产品就是面向国际的，那么我们把收款模块打造好了，那么后续的产品就可以直接复用了。

部分的客户画像也是能复用的，比如我们的产品是针对国际电商卖家，那么无论哪个国家的电商卖家总会有或多或少的相似之处。

烧钱造不出生态

36 氪出海：Shopify 取得成功很大程度是在于它打造了一个很完善的商业生态，而非仅提供了工具，在你看来电商 SaaS 的尽头是什么？

Teddy：国际电商 SaaS 目前比较分散，没有出现巨无霸公司，即使是做得最好的 Shopify，也只占了 20% 的市场份额，这种分散对用户来说未必是友好的，未来可能会经过一个阶段的整合，构成一个巨大的生态体系，不过整合的时间跨度会很长，至少需要 5-10 年，甚至是 10 年以上。

36 氪出海：国内很多公司都想做生态系统。

Teddy：国内培养的多是 ToC 的人才，大多做的也是 ToC 的生态，ToC 特点是“快”，比如说一两个星期就可以 copy 一款产品。大家都想做生态，但打造 SaaS 生态时间远比现在国内的 ToC 生态长得多， 这里的长指的是十年以上，像 Shopify 的生态打造就花了十多年。

36 氪出海：十年以上，会不会生态还没建设好，就把钱烧完了？

Teddy：我想打造 ToB SaaS 生态有三个必须条件。第一，要有足够大的平台、足够多的用户；第二，要有足够多的 SaaS 合作伙伴，并给他们发展的时间；第三，SaaS 产品之间需要互相打通，比如开放 API 对接对方的系统。

如果是想通过烧钱来打造生态的话，那应该是烧不出来的。

36 氪出海：有人认为，在人力成本低的地方，对于小企业来说，通过人力解决问题比用 SaaS 降本更快更灵活，你怎么看这个观点？

Teddy：如果需要解决问题很小，那么无论你是用 SaaS 工具还是人力去解决，差别都不大，比如说整理公司发票。但如果这件事的工作量是整理发票的 100 倍，甚至 1000 倍，那就不是招人能解决的了。

SaaS 本质上解决的是规模效应的问题，用的人越多，成本越低，这是一个天然优势。而更好的 SaaS 是能够给客户创造价值。

比如说物流查询 SaaS，很多人以为是为卖家节省帮助客户查快递的时间，降低他们的客服成本，但实际上还帮卖家提升了品牌和客户满意度，促进复购，这部分可以创造的价值是没有上限的。

36 氪出海：有观点认为，PLG 产品显然更容易全球化，SLG 全球化相对难一些，因为需要全球部署销售和实施团队，而 PLG 基本上都不需要，你怎么看待这个观点？

Teddy：在 2019 年之前，AfterShip 是没有市场推广和销售部门的，公司只有产品和研发。SaaS 有一个很关键的指标叫做净收入留存率，只要净收入留存率做得足够好，那么业务就一定能够做上去，只是时间要多长的问题。

但 SLG 还是有必要的，除非永远只做中小客户，只要你想做大的企业客户，就必须要有市场销售团队。但是组建市场销售团队之前有一个前提，就是产品必须要做得足够好。

36 氪出海：你觉得什么样的人适合加入一家国际化的 ToB SaaS 公司？

Teddy：第一，是跟公司的文化契合程度；第二，是要有足够的好奇心；第三，也是最重要的是，要有业务逻辑，跟 ToC 不同，ToB 业务必须要有很强的底层业务理解能力，知道做出来的东西怎么在商业层面上落地。

我发现有很多优秀的人能把产品做出来，但却不能把产品卖出去，即便是说可以免费使用或给折扣。我觉得问题的核心是，到底产品有没有为客户带来价值？有的话，为什么他不愿意付费？

36氪出海：一开始，AfterShip 只专注一款物流查询 SaaS 产品，为什么现在选择打造 SaaS 产品矩阵？

Teddy：iPhone 的用户，大部分人在下次选择换手机的时候都会继续选择 iPhone，因为他在换手机的时候考虑的已经不是“是否有新的手机比 iPhone 更好用”，而是“如果我换掉了 iPhone，可能付出的代价还包含把我的 AirPods、iPad、Mac 等都一起换掉”。

在 ToB SaaS 领域，也是类似的。通过构建产品矩阵打造企业护城河的好处是，在这种情况下，别人想跟你竞争，光靠某一个点的突破是很难的。Salesforce 就是一个很典型的例子。

36 氪出海：从物流查询开始，后面的产品矩阵可以怎么做？

Teddy：以我们自己来提供一种思路。售后方面，我们从查快递开始，往退换货、提升复购率等方向打造产品。售前方面，我们会往市场营销、帮助获客和提升客户转化方向打造产品。

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