北美D2C品牌密集上市，给中国品牌带来哪些启示？

本文转载自微信公众号：明亮公司（ID: suchbright）

作者：步摇、Hoho

美国 D2C（direct to consumer）品牌正在密集上市。今年 8 月 24 日，提供眼科检查和视力测试的处方眼镜零售商沃比·帕克(Warby Parker)正式向美国证券交易委员会(SEC)递交申请拟在纽交所直接上市。9 月 2 日，主打环保时尚运动的鞋服品牌 Allbirds 同样公开了上市文件。

今年 1 月 21 日，DTC 远程医疗电商服务品牌 Hims 在纽约证券交易所上市；2020 年 2 月 6 日，DTC 床垫品牌 Casper 在纽交所成功上市。

在本次对话中，嘉宾梳理了 D2C 这一概念在海外的发展历程。从 D2C 发展看，整体分三个阶段，第一个阶段是 2006-2007 年左右，这是 1.0 时代；第二阶段是 2010年-2014 年左右，是 2.0 阶段；第三个阶段是 2017年-2019 年左右，是 3.0 时代。

1.0 时代的重要特点是跟流量红利密切相关；2.0 阶段成功的套路是，把新品类找出来了并把线下东西线上化了。

到 3.0 时代，嘉宾认为，做的好的品牌解决了用户的痛点，也切入到了供应链的痛点，真正找到了供应链优势的品牌做成了 D2C 的经典案例，比如 Warby Parker, Dollar Shave Club 等。

但如果从资本市场视角切入，从二级市场反馈看，已经上市的 D2C 品牌市值并不高。二级市场对这些公司的主要质疑在于如何维持高增速、亏损和天花板问题。

而从一级市场来看，DTC 经历了从热捧到跌落的过程，现在又进入一个恢复期。

嘉宾认为，未来 D2C 有三点趋势：更追求利润、更精细化投入和全渠道销售。同时，现有的 D2C 品牌也要持续迭代，否则门槛不高也容易被后来者赶上。

对中国卖家而言，选品、定价和供应链都是卖家做 D2C 会遇到的问题。在选品上，做得好的卖家是通过生意或者自己去发掘，靠数据也并不能完全找到好的品类。在选品上，存在渠道和信息差的问题，所以细心发掘还会有很多机会。

在定价上，主要看自身客群和商品的定位，产品有特色才能有定价权，否则只能看市场行情。在供应链的选择上，要满足自己的需求并选综合成本最优的方式。

下文整理了对话的主要内容。参与人员：明亮公司主编、独角猫（公众号“独角猫说跨境品牌”主笔）、WhatIf 首席信息官。

海外 D2C 发展历程、各国现状以及D2C 品牌市值低的难题

明亮公司主编：现在的海外 D2C 品牌很火，几个公司也上市了，海外 D2C 经历了哪些发展阶段？

独角猫：整个 D2C（direct to consumer）有几个阶段，第一个阶段是 2006-2007 年左右，这是 1.0 时代，也是这一概念开始进入大家视野的时间；第二阶段是 2010年-2014 年左右。中国的像兰亭集势这种公司大概是 2012年-2014 年发展起来的。

按 D2C 概念的发明者的说法，D2C 有几个特点：一是数字原生（digital native），意思是流量和获客来自线上；二是垂直品牌（vertical brand),直接面向消费者。

1.0 时代的一个重要特点是，它跟流量红利密切相关。在流量时代也有比较典型的套路。第一个是爆品策略，在一个有市场空间但产品不够创新的市场，只要找到营销爆点就很容易做起来；第二是网红逻辑，比如搞大 LOGO，套用理念等，这些都是 1.0 时代的概念。

第二个阶段，就是 2.0 阶段。整个市场有一些新变化，一是流量渠道变了，Google 和 Facebook 这些也都成熟了；二是，扩展了产品品类，一些以前不能线上销售的产品也开始线上化了。

比如 Casper 这家公司，它的一个创新点是线上卖床垫，送货上门，二是只做一款产品，不用用户去挑，消费者觉得很省事。还有比如 Hims，做在线处方，解决了用户网上开药的痛点。2.0 跟 1.0 时代最大的不同是什么，不是炒概念，而是品类选的都特别新，是其他人都没想到的品类，我是第一个吃螃蟹的人，把新品类找出来了并把线下东西线上化了，这是 2.0 时代公司成功的套路。

到 3.0 时代，我觉得每个时代代表的是不同行业里的创新。1.0 时代选的是成熟行业，2.0 时代是萌芽行业，3.0 时代，是选一个寡头行业。这个行业里有一两家公司已经垄断了整个行业，垄断意味着它有绝对定价权，这对消费者不好，消费者没有拿到性价比最高的产品，但寡头拿到了最好的利润。

不得不说一句，3.0 时代创业者也是非常有勇气，因为大部分创业者是害怕这种寡头行业的，比如 Warby Parker 就选了眼镜行业。欧美眼镜行业是被一家公司所垄断，这家公司还垄断了验光行业，控制了上下游很多产业链。但 Warby Parker 把眼镜做的足够便宜，解决了用户的刚需痛点，它也是 D2C 的经典案例。

DollarShave Club 也是如此。它所在的剃须行业在美国也是个垄断行业，第一名是吉列，行业前两个公司垄断了 95% 的市场。Dollar Shave Club 提出的概念是用一美元解决剃须，相比买之下，吉列可能要花十几美元。通过这些廉价供应链，吉列把剃须刀生意做了起来。

这几个都是国外 D2C 的典型套路，我们也可以从中看看对中国卖家有什么启发。我们先要明确自己现在处于什么阶段，如果你是流量红利阶段，你可以炒概念，但如果是供应链阶段的话，就更需要产品能力。

明亮公司主编：这都是国外公司的几个典型的做法，他们现在整个的状况和 D2C 在资本市场的表现如何？

WhatIf 首席信息官：从业务层面讲，D2C 还是有一些创新，它也是有现金流的生意，从 2007 年开始，D2C 就很热了。

经过十几年发展，现在其实更像是验证期。从二级市场来看，起伏很大。像 Casper 上市之前应该有 10 亿美元，现在市值才 2 亿美金，它去年收入都有 4 亿美金，它连一倍的 P/S（市销率，即市场价格和每股营业收入的比率）都不到，按理说，公司收入不错，这个 D2C 公司股价就不高。Hims and Hers 上市时也是 16 亿美元，现在跌了一点，变成 15 亿美元，它本身收入不太大，整个 P/S 还可以。

独角猫：二级市场的确对于这几家公司给出的价格并不高。二级市场对这些 D2C 公司主要质疑在于，一是怎么维持高增速，D2C 一开始是爆品逻辑，容易打爆，但后续不能扩充品类的话增速就是个大瓶颈；二是亏损问题，D2C 在营销上成本较高，目前很多 D2C 公司盈利较少，都还在赔钱；三是天花板问题，比如 Casper 一直想从床垫扩展到整个睡眠场景，但扩展很不容易，所以估值一直不高。

这是二级市场的情况，从整个一级市场规模看，我觉得是缓慢恢复中。2018 年-2019 年是 D2C 最火的两年，这两年欧美这个领域的融资有较大增长，有差不多 40 亿美元的投资投到这个赛道里。2020 年受疫情影响，整个 D2C 都融资不利，行业融资额基本上是腰斩，但是今年有可能能恢复到 2019 年水平。

WhatIf 首席信息官：这些是美国本土融资数据，可能对中国跨境品牌有一定参考价值，从中国跨境融资看，基本趋势也符合。

独角猫：在未来 D2C 总体趋势上，我觉得有三点：一是从 VC backed 到 profit driven，以前是大规模融资大手笔烧钱运营，现在更多是追求利润，公司自身的造血能力更为重要；二是从 grow at all cost 到 calculated scalability，以前是不计成本去投入，现在是精细化投入，在规模化同时也追求 UE 的优化；三是 omni-channel，以前是纯线上获客和销售，现在也追求全渠道，从线上走到线下，包括商场、买手店甚至要做直播，全渠道直面消费者。

明亮公司主编：这些是美国 D2C 发展能总结出来的情况，咱们中国卖家的 D2C 发展怎么样？

独角猫：中国的跨境电商是三个阶段，第一阶段是传统的大宗贸易走出国门；第二阶段是做平台卖家，在亚马逊上强流量强运营；三是现在的趋势，卖优质产品的 D2C 阶段。

以前可能就是卖货，但现在大家更追求怎么发出自己的声音，传递自己理念，这也是新方向。还有就是中国供应链的巨大优势，以前是以量和速度取胜，未来是否可以以品牌取胜，也是一个大方向。

在成本结构上，我们的成本结构和美国本土的结构很不一样，比如美国的生产成本和营销成本可能高，但物流成本可能低。中国卖家可能流量思维比较强，但品牌思维相对弱。

明亮公司主编：D2C 是从欧美发展起来的，你像东南亚和中东这些地方，他们会有发展吗？

独角猫：东南亚目前平台卖家比较多，客观原因是，东南亚整体客单价低，东南亚也很分散，物流、支付也比较难做，整体不太好算帐。D2C 需要建立在物流、支付和营销体系比较成熟的地方，除非客单价很高，否则做 D2C 是不划算的。

中东客单价高一些，像女装和童装客单价还能支撑，东南亚成本结构相对复杂一些，可能还需要更多探索。而且东南亚社交电商的模式，某种程度上也算是一种 D2C，市场还是大的，离中国也近，有一些优势，但从商业模式看，确实和欧美不太一样。

壁垒、定价、选品和融资，做 D2C 品牌要面临哪些问题？

明亮公司主编：Warby Parker 早期是找到了更便宜的供应链的机会起来的，这里面有个问题是，是不是后来的品牌找到供应链的机会，也会很容易就能做起来？

WhatIf 首席信息官：美国现在抄 Warby Parker 的模式确实也很多了，眼镜门槛也不高。但抄的问题在于，Warby Parker 创立比较早，它还是抢了个先机，把自己变成了廉价版眼镜店这种品牌。

Warby Parker 创始人也说，D2C 一开始也是个噱头，归根结底讲，配眼镜终究是个线下的事情，最后还是要做成线下连锁品牌，D2C 更多是把前端营销做起来了。

独角猫：是，纯玩法创新里面的壁垒其实不强，像前面提到的 Casper 现在也遇到了竞争者问题，它的老二老三做的比它超前，有新玩法。第一波 D2C 确实有一定的运气成分，正好打中了一个点，踩到风口就起来了。第一波起来之后就要持续迭代，后面如果不动的话，肯定会面临抄袭。所以公司一定要思考自己的壁垒是什么，壁垒一旦建立，后面的人再做就不容易了

明亮公司主编：D2C 没有中间商，理论上价格要便宜，但也不能太便宜，因为还是需要一些溢价去支撑做品牌之类，这个定价策略应该怎么把握？

WhatIf 首席信息官：原来 D2C 的模型就是，没有中间商，只有一个生产成本和营销成本就够了，所以净利率基本很稳定。但现在第一个问题是，能卖到什么价格，现在的用户都很精明，知道这个产品能卖到什么价格，原来的加价倍率不太行得通了。

独角猫：我认为定价要看客群和商品的定位，还有就是看竞品大概是什么价位，现在 D2C 要有完全定价权就要有特色，比如是特殊产品、刚需产品或者极致性价比，有特色定价才有主动权，没有的话只能看市场行情价。

明亮公司主编：中国现在有些企业去出海，未来中国创业者有没有可能直接用美国本土的供应链来做？

WhatIf 首席信息官：去年美国对中国企业有一些打压，有部分中国卖家甚至回去欧美买一些小品牌，收购之后用当地的供应链。

独角猫：对供应链问题，我认为，供应链的选择还是要满足自己需求，到底是中国的还是美国的，倒不是很重要，综合性价比算下来哪个是最优解就用哪个。

这个其实考验的是运营能力，本地的工厂和供应链的话，能不能管理好也是考验。比如疫情期间，很多海外工厂都停工了，但是中国可能就还好，那这种情况你是不是能处理。

还有些企业的做法是买一些海外的品牌，再进天猫和小红书打进中国市场，这是个好方式，但也要考虑你能不能有精力两边打，很多国外品牌，它本身不打本地市场，只打中国市场，其实就是把它当做国内品牌来运营了。

明亮公司主编：很多从业者从营销到产品再到供应链，做的越来越深，你觉得现在就品类上还有细分机会吗？比如国内做的好的完全替代掉美国的某些品类。

独角猫：供应链其实现在没办法做到把所有品类拉出来对比，因为供应链很复杂，包括在每个产业带，它们生产的东西都不一定是一样的。

做得比较成功的卖家选品做得好也有几种方法。一是，在当地生活的人，知道某个东西做的好，然后去线上化运营做；二是，他本身做出口外贸，发现一些趋势或有些资源，再发现供应链，从工厂的角度去找。

有很多小的细分市场，很可能都需要自己去发掘，不是通过扒数据或者产业带去找就能找到的。

明亮公司主编：有个细节的问题，就是说每个地方有个品类的信息差，这种信息差产生的原因是主要是因为渠道吗？

WhatIf 首席信息官：是，最主要的其实就是渠道的问题，还有一些是信息差，很多消费者并不知道这些产品，比如床垫，很多消费者以前的认知就是床垫应该是要在线下买的东西。像床垫、音响这种品类还是很适合做 D2C 的，因为它的供应链就在中国，而且这些产品的贸易商没有做 D2C 的动力，所以也有一些机会。

明亮公司主编：线上起家做 D2C 的卖家或者品牌，他们到线下去会有什么问题，还有他们怎么找线下渠道？

独角猫：D2C 有时候砍掉了中间成本，做到线下，价格会相对低，有些中间商可能就不太愿意跟这些品牌合作。开拓线下渠道，我目前看到的是主要有两种办法，一个是找当地的全外国人的团队，这种需要更多本国的资源，要真正做品牌可能还是要本国人更好做；还有一种是找海外华人去操作，这个可能会好很多，找同样是中国人，可能会更有效率。但是从渠道角度来说，他们最关注还是你这个产品本身怎样，他们好不好卖，利润空间多大，这些点能满足他们诉求还是可以进线下的。

明亮公司主编：有些大卖家如果想做成 D2C 品牌，是否是应该考虑引入资本？

WhatIf 首席信息官：如果是想把事情做大，目标是上市，那肯定要引入资本，靠自有资金很难撑到大体量。

独角猫：当然资本也有要求。比如资本喜欢大品类，他们想要市场更大，天花板更高，增速也更高和合规运营的公司。品牌路线做的好是能长远，护城河也高，但它也不是适合每个人去做。我感觉现有状况下完全不引入资本做一个品牌也不是不可能，但可能会比较慢。关于这个问题还是要看公司自身的路线规划和诉求。

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