25岁身家过20亿，拥有全球4.5亿用户，他将中国模式搬到海外去

2010年，石一寻求融资，见了十多个投资人都被拒绝了。

当时，石一做的是面向全球客户、在全球范围内投放互联网广告的平台。投资人不看好面向海外市场的生意，那个年头，正是看涨中国市场的时候，金主们的眼睛都在寻觅中国机会。

被冷落的石一告诉自己：「他们不相信你，你就要证明给他们看。」

时移势易，2016年「出海」成了创投圈最热门的词之一。而Avazu Holding创始人兼CEO石一，已经在「出海」这条路上摸索了7年。

除了面向全球移动端市场的广告投放平台、面向海外市场的游戏研发公司以外，他还创立了一家专门向全球市场输出中国模式的公司。

2014年，思考海外移动端的船票在哪里的石一，把中国的各种模式拉出来看了一遍。

石一认为，移动互联网时代，中国很多模式在全球居于领先地位，既然如此，「为什么不把中国的模式做到海外去呢？」2014年6月，他创立 DotC United。

这也是受到欧洲「著名」的Rocket Internet启发。欧洲几乎所有的独角兽公司都由这家公司孵化，而其目标就是把那些已经在美国得到验证的模式输出到世界各地去，其中包括专门面向俄罗斯市场的服装电商，面向非洲市场的外卖公司，也包括2016年阿里巴巴花10亿美元收购的东南亚电商公司Lazada。

从WiFi万能钥匙、搜狗输入法、今日头条、映客到摩拜单车，DotC在一年半的时间向海外输出了十几个在国内颇受追捧的产品，总共积累了超过4.5亿用户，所有产品的日活跃用户加起来超过4000万。

石一把出海的模式分了四类：

一类是基础服务设施，比如广告/分发平台、开发者服务、支付服务等；

第二类是以工具为切入点的移动端入口，比如输入法、WiFi、杀毒等；

第三类是泛娱乐深度运营型，比如直播、（短）视频、游戏、「头条」类讯息产品等；

第四类是线上线下融合的模式，深度结合本地产业，比如无桩共享单车、外卖、电商等。

DotC按照这四个方向布局。工具类的应用主要依靠团队自己开发，其他三大类以投资孵化为主。

2015年，石一选中一家印度版的今日头条——Newsdog，投资400万美元。此外，他还投资了海外共享单车，以及针对美国市场的短视频/直播公司。

DotC第一款发力的工具是帮助用户随身连接免费WiFi热点的Swift WiFi，2015年5月上线，5个月日活跃用户1000万。

DotC产品经理王正认为用户在短时间内爆发式增长跟产品发布的时机和产品本身都有关系。DotC做得早，发布这个产品的时候，WiFi万能钥匙尚未出海，海外还是一片蓝海。更重要的是，这款产品简单易懂。用户使用的过程中，只要有三分之一的概率能够连接成功，就会有可能推荐给周围的人，为产品带来新的用户。

「我们要做的最主要的一件事情是积累密码。密码库不断扩充，用户的连接率就会不断增加，这是提升用户留存的核心。」

相比于国内竞品，石一认为Avazu Holding的优势是，Avazu的广告业务在给DotC孵化的项目带去流量的同时，也可以帮助这些产品变现。「如果App自身每天有5万新增用户，通过广告可以把这个数字变成20万，这是一个很好的扩大器。」石一对「新经济100人」说。他皮肤白净，脸上看不出波澜，思考问题的时候，喜欢频繁眨动眼睛。

Avazu Holding创始人兼CEO石一

在其他公司以全部精力专注于一款产品的时候，DotC走了「矩阵」路线——多个团队同时开发多款应用。Avazu Holding CTO余伟认为海外市场的规模以及用户的需求点很多，很难有某一家公司的某款产品形成垄断。多头并进可以形成协同效应，并不会因为没有专注于一款产品而被淘汰。

以DotC开发的一款输入法Flash Keyboard为例，2016年2月产品上线，3个月内获得了5000万用户。目前，用户1.7亿，留存率65%左右，早两年进入市场的Kika输入法用户1.8亿。余伟将此归结为在技术上的不断改进，以及产品矩阵产生的协同效应。

「产品矩阵之间可以带来一批比较核心的用户。这批用户的关键作用是帮我们完善产品。」

负责Flash Keyboard的产品经理张敏认为这款产品能做起来的另外一个原因是，「我们主要面向东南亚、拉美用户。」相比于欧美，张敏认为东南亚等地区获取信息的渠道相对窄，从另一面说意味着竞争小。如果产品做得好，用户一旦使用就会一直用下去。

正如Rocket Internet背负着「山寨」的恶评一样，DotC毫无疑问也需要面对这个问题。如何看待创新？石一面对「新经济100人」，谈到他对「创新」的理解。

「一线的互联网公司选择一个方向的时候，可能没有看得很清楚，但团队自身的执行力和资源调配能力很强。当市场有人先把模式验证出来后，它们会往这些方向进行资源叠加。」

「很多公司的创新是伪命题。比如像O2O类型的公司，低毛利且重运营，创新就很难。低毛利是不容忍你承受很多创新成本的，因为真正的创新也意味着一定的浪费。只有高毛利的公司才适合创新，创新本身必须具备一个容错的环境。」

DotC的创立，源于石一对公司天花板的思考：独立的广告公司到底能做多大？

他所创立的Avazu Holding从互联网广告起步，第一家子公司名为Avazu。2015年3月，这家公司被天神娱乐并购。公司被卖掉时，年利润为1.3亿元，来自移动端的收入占比超过80%。这次并购，石一获得8.32亿元现金及天神娱乐8%的股份，并以实际管理者的身份继续掌管Avazu。

小学时就在德国生活的石一，十四岁就开始管理BBS，到2009年已经搭建了30多个网站，靠网站流量变现。看好中国的他选择回国创业，「第一，中国人力成本便宜，差不多是德国的八分之一。第二，中国的人才多，在德国想招很多工程师、程序员根本招不到。第三，在德国你感受不到那种中国式的动力，当地环境发展非常慢。」

在石一看来，尽管欧洲银行试图以存款负利率为杠杆撬动资本投资，但是掌握资本的企业家大部分是从工业时代成长起来的，他们更倾向于投资十拿九稳可以盈利的公司，这直接导致了欧洲大陆创新乏力。

Avazu刚起步的时候只有二三十个人，从产品到运营销售，甚至财务，很多事情需要石一自己做，「每个星期拿100个账单打钱都是我一个人搞的。」

他觉得时间怎么挤都不够用，怎么用自动化的方式提升效率成了他当时想得最多的问题。广告投放中有一个环节叫「AB测试」，用来发现哪个设置的广告活动效果最好。一开始Avazu做这个测试要创建若干个针对不同年龄段用户的广告活动再做测试，得到反馈后再判断哪个更有效。为了提高测试效率，Avazu开发了一个批量创建广告的测试工具。只要点击按钮就可以自动创建广告，然后直接看到结果。

2013年，Avazu净利润超过5000万，吸引来了刚刚成立的高榕资本。最初石一想把公司做上市，但是拆VIE回国内上市要等三年以上，而海外市场给予广告技术类公司的估值不高。在投资人的建议下，石一最后决定抓住A股的风口，把Avazu并给了天神娱乐。

完成交易时，石一仅有25岁，身家已过20亿元。但他不满足，「如果一直做第三方广告平台的话，可能10亿美元就是天花板了。」

他觉得市场上各种赛道大概可以分为三类：

第一类是赢家通吃型，这一类以社交网络微信、Facebook，以及搜索引擎谷歌为代表，一家占据市场90%以上的市场份额，比的是速度，谁先扩张谁先做到最大；

第二类按幂率分布，市场可以同时容纳几个体量比较大的玩家，在这个市场里可能前三名都过得还不错，但排在后面的基本没有机会；

第三类是玩家随机分布，体量有大有小，没有一家独大形成垄断优势。

广告就属于第三类——可以做到一定规模，但是天花板明显。如果想把公司变成一个百亿级甚至千亿级的公司，「光做广告太薄了。」从历史经验来看，广告公司要想做大，最简单粗暴的方式就是并购。

「想要做到成百上千亿需要自有用户。比如分众自己掌握了显示屏，Facebook、谷歌自带流量。」石一认为Avazu Holding需要做的是把自己变成一艘航母，而真正让这只航母具有战斗力的是建立一支属于自己的战斗机群。

2013年底2014年初，正值手游高峰。一些手游公司一个月要在Avazu投放几百万美元的广告，石一感受到了这个行业的热度。他觉得既然中国的产品这么好，团队又熟悉海外市场，便成立Teebik，向海外发行手游。

Avazu Holding游戏副总裁陈炯曾在盛大网络工作过。他的经验是，发行公司活下去最重要的是能签到一款能赚钱的产品。这个寻找的过程短则一年，长则两三年。陈炯说，Teebik是幸运的，2015年因为签了一款角色扮演类游戏，公司直接扭亏为盈。从这款游戏之后，Teebik每签一款游戏都能赚钱。

前文提到石一将出海模式分为四类，游戏正是第三类：泛娱乐且深度运营型。

先后积累了两家公司的经验，石一创立了DotC——这正是他想要的战斗机群，「创业是马拉松，你可以做多个公司。」在产品矩阵的运营下，DotC积累了超过4.5亿用户，欧美占比30%，印度占比15%，拉美和东南亚占比50%。

「新经济100人」问其如何看待其他团队专注，自己却运营多个产品，会不会导致资源分散？ 石一说：「别人专注，但我们更快，我们更懂海外，这是个时间差的问题。」

「在中国市场好用的通用模式在海外一定跑得通，跑不通的模式可以砍掉再尝试。」

石一不是大赢大输的性格，他更愿意按照确定性来下赌注。2015年，巴菲特和天神娱乐董事长朱晔共进午餐，石一也在场。他印象深刻的一句话是，巴菲特说：「你只要富一次就够了，你富过两次，说明你在某些决策上做错了。」

「如果我看到很多不确定性的话，我肯定不会贸然投进去，我会试探性投入。如果确定性很高，我可以All in，但不会加很多杠杆。」

Avazu Holding 财务副总裁宗俊认为如果做成一家100亿美元公司的概率是1%，做10个10亿美元的概率是10%，石一会选择后者。 

在创业中，有两次石一选择了All in。

第一次就是在十多位投资人拒绝他之后，他笃定这个模式一定能做起来，便把原先在德国做网站赚的百万美元拿出来全部投入。「你把自己的钱都投进去之后，你的投入度完全不一样了，你的潜力会被逼出来，会想很多办法把公司做起来。」

这次融资失败，也让石一意识到「我们把重心更多花在了提升效率上，而不是花在融更多的钱、钱滚钱的运作模式上。」

第二次All in是2013年，石一发现移动业务起来得很快，同时PC业务有几千万元利润了，这就有个取舍问题。他选择了把所有资源投入到移动业务里，「看到风口的时候，就把所有资源叠加上去，全力抓住这个风口。」

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