互联网企业可以从蚂蚁金服的海外布局里学到什么？

中国互联网公司有没有办法成功“出海”？各家公司的路径不同，一些企业直接把服务无差异搬出去，支付宝用了另外的方法：追随用户、输出能力。

国庆长假回来，一位朋友激动的说，英国很多售卖保健品的商店，居然可以用支付宝。而在这之前的暑假，去英国看望女儿的朋友，看到一个叫Token Center的地方举办了一个中国美食节，居然也可以用支付宝。说这些的时候，这两位朋友眼里闪烁的兴奋，不亚于城市人群在陌生地点中突然发现了星巴克的亲切。在世界多地呈现一片“反全球化”气象的时候，支付宝的出海倒是一抹亮色——也反映出从百度、微信到支付宝，中国互联网企业出海从最早的用户推广升级到能力输出的不断进化。

说起国际化战略，百度是BAT中的先驱，其国际化试水始于2007年，那一年发布了百度日本搜索引擎，希望借此在日本和Google以及Yahoo抗衡，但是这一试水行动最终并不一帆风顺，2015年3月，百度日本搜索引擎关闭，百度的“出海”遇冷。

这并不能怪百度“不走心”，它所遇到的挑战在于：从搜索产品来讲，百度在中国比谷歌雅虎等确实更本地化，更懂中国人，但在国际上却并没有绝对优势，而倚重分销体系的狼厂又无法在日本复制这种模式，对于已经习惯了Google自动化模式的日本市场，7年多来的努力有相当部分是交了学费。

之后在2015年9月的百度世界大会上，百度宣布了新的国际化战略，筛选出的几个国家包括印度、巴西、印度尼西亚、埃及等，这些国家的共同特点是：和中国相似——体量大、用户多、移动互联正处于爆发的前夕，找到一条正确的国际化通路。

当年的“历史页面”

今天的葡语搜索引擎

再说微信。2012年4月，微信仅比Line晚2个月推出英文版。从“微信”到“WeChat”，语言与品牌成功切换，但不同的社交文化问题是它面临的挑战。

微信只流行于华人尤其是华人留学生。更为单纯的朋友之间对话的客户端Whatsapp却能牢牢占据海外的手机。

Whatsapp与微信的区别在于，它没有朋友圈、没有微信公号，没有各种群。微信越来越丰富的媒体属性适应了国内用户，也占据了8亿中国人碎片时间。但接下来，需要警惕的是不要因社交文化的不同，在吸引华人之外的用户时受阻于水土不服。

支付宝选择了另一种方式：一是将自己的服务和能力基础化，输出给合作伙伴或者被投公司；二是追随用户。

2015年2月和9月，蚂蚁金服和它的兄弟公司阿里巴巴投资了印度领先的第三方支付机构Paytm，并将技术能力、运营经验等输出给Paytm，后者得到的“好处”是非常明显的：在接受投资的14个月之后，Paytm的用户数增长到了1亿多，达到了支付宝2009年的水平，成为一个名副其实的印度版“支付宝”。

而同样的Paytm模式，蚂蚁金服现在开始也在泰国复制：今天，蚂蚁金服宣布投资了泰国的金融服务集团Ascend Money。在美国，支付宝也是通过与收单机构、支付读取器制造商等合作，服务美国客户和在美华人用户。

可以看出，除了通过“投资+输出能力”的模式，蚂蚁金服的海外扩展，没有追求市场份额，而是“追随”用户。

这跟当时华为、联想的出海模式大为不同。PC时代、电信时代的联想、华为，这两家企业多着力在新兴市场，例如巴西、俄罗斯、非洲地区等，并用巨大的当地投入、艰难的文化融合来换取市场份额的些许上升。而到了支付宝的互联网时代，有了一种更轻便的模式：在大陆用户青睐的旅游胜地，例如港澳台、日韩、东南亚、欧洲、北美，支付宝的线上线下服务紧紧跟随上。让这些用户在境外商店付款时，像在国内的便利店、超市一样方便快捷，非常受用户欢迎。

这能否成为中国互联网公司“出海”的借鉴呢？全球各地的文化习惯不同，会导致中国公司“出海”时会遇到各种匪夷所思的问题，和当地的文化结合、和当地的有能力的公司结合，提供投资，输出能力，也许是中国公司可以思考的方向。

就像那个在英国看到支付宝倍感亲切的朋友，也许将来有一天，国人、外国人对类似支付宝的产品，会像对待星巴克一样，将其视为全球化、地球村的产物，又是一个优秀企业给出的一种承诺标志，中国企业有能力提供优秀的通用服务。就像当年所有的电脑里都是intel inside一样，有一天，也会有alipay inside的景象。

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