2015年底，“印度通”万洪带着自己想要做一款“印度版分期乐”的想法飞回国内见到了分期乐的CEO肖文杰和险峰长青合伙人李黎。

当时，万洪甚至还没想好自己的项目叫什么名字，在什么都没准备的情况下，一周后万洪和投资方签订投资意向书，分期乐领投，险峰长青和YeahMobi跟投的200万美元种子轮融资很快到账。

万洪对这样的融资速度有些“懵”。

创业的半年间，万洪曾经因为做地推受到学校抵制而被警察“请”出校园，也曾因为项目受欢迎而跟主动找上门来做活动的一群学生挤大通铺。他笑称，创业带给他最大的改变是以前能够住五星级宾馆，现在成了不领一分钱工资的CEO。

Krazybee是万洪从华为离职后在印度班加罗尔做的一款大学生分期平台，通过连接电商和小额借贷机构，为大学生提供3C等多种消费产品。产品上线三个月，注册量近3万。

                                                       （Krazybee页面图）

撬开印度分期蓝海市场

万洪毕业于武汉大学，在做Krazybee之前，他已经在华为工作了11年，其中有6年半的时间待在印度。2013年，万洪开始接手华为的海外商城业务，作为华为海外电商运营交付主管，他带领130人的印度团队以此为据点负责美国、俄罗斯、墨西哥等九个国家业务的产品管理，软件开发，运维服务等。

在印度，校园市场是华为整体业务中的一个重要组成，但在和学校沟通的过程中万洪逐渐看到市场的痛点，“印度大学里很多学生都有3C产品的购买需求，但是往往因为缺钱买不了，所以高校市场的销量也一直打不开。”

在国内，分期模式已经相当成熟，但是在印度，银行和金融借贷机构对它的认可度一直很低。

万洪跑了几家银行，希望银行能够给学生做授信，但却遭到拒绝，原因很简单：国内近14亿人口，信用卡数量已经突破4亿张，而反观印度，12亿人口的信用卡数量却不足4000万张。银行的逻辑是，面对这么大的市场空白，没有必要去拓展没有收入的学生群体。

万洪又尝试找到华为在印度的代理商，也被同样的理由拒绝。

尽管银行和代理商对分期模式顾虑重重，万洪却有另一种考虑：分期模式看重的是用户的未来消费能力，大学生的零花钱能够覆盖分期的消费，并且形成用户粘性后，用户几年后成长起来进入社会，就会成为具备消费能力的职场群体。

既然分期模式在印度还未兴起，不如就自己开辟高校分期的蓝海市场。

2015年底，万洪这个“老牌员工”离职了，他选择从学生需求较高同时也是自己专长的3C产品切入，做一个分期平台，连接优质电商和小额借贷机构，让高校学生能够尽快买到自己喜欢的产品。

万洪找来曾经共事6年在金融领域有丰富经验的印度人Madhusudan E马度，今年5月2日，印度第一家大学生在线分期平台Krazybee正式上线。

轻模式做电商，重模式搞地推

做分期平台，首先要解决的是供应链问题。

在印度，最大的两个电商平台分别是本土的FlipKart和美国的Amazon，早前在华为工作时，万洪就已经和印度各大电商建立合作，如今辞职创业，Krazybee和Paytm、Amazon、Flipkart、Snapdeal四家电商平台的合作很快敲定，因为从电商的角度来看，直接向Krazybee供货能够大大提高3C产品的出货量。

具体来说，电商平台会给Krazybee进行授权，学生可以直接在Krazybee上进行购买，也可以先在电商平台找到需要的商品后再把链接复制到Krazybee上，平台就能自动做好产品分期。这样，用户的消费场景在Krazybee的平台上完成，并且保证了产品来源的可靠性，以此提高用户粘性。

目前，Krazybee的产品主要分为手机、笔记本电脑、配件及相机三大类，同时服饰和鞋类也开始上线，SKU在700个左右。

在印度，针对高校大学生的分期模式还未成熟，万洪开始考虑如何让Krazybee打动大学生群体。

其实，华为的工作经历让万洪更容易掌握学生的消费心理，他很清楚地知道，像这样以大学生为目标用户的分期平台，想要获取客源，就要依靠强大的地推团队获取学生的信任，积累了种子用户之后就可以依靠学生间的口碑传播形成宣传效应。

                    （Krazybee在大学做地推）

Krazybee的打法是，在高校内设置一到两名高校经理和十到二十名高校代理，由他们组成的地推团队做电商平台产品的线下推广，一方面增加了电商的分销渠道，同时也能为Krazybee的分期模式造势。

令万洪和团队兴奋的是，产品上线之后，大学生注册用户和订单量开始翻番：第一个月350单，第二个月650单，第三个月1200单。3个月的时间，Krazybee的注册用户已超过3万，放贷量累计突破100万人民币，印度南部的班加罗尔、普纳、迈索尔、韦洛尔和孟买5座城市150所高校业务也铺展开来，万洪心中的一块石头落了地。

万洪考虑到，产品还处于初期，Krazybee并没有构建电商的能力，如果像京东一样自采自销，随之而来的是资金、仓储、物流、售后客服等压力，不如把模式做轻，Krazybee只负责对接，供应端部分全部由电商负责直供，而要想打通整个分期闭环，应该在金融侧发力。

瞄准3000万大学生的未来消费

和供应链相比，寻找金融侧合作方的过程就不那么顺风顺水，万洪这个“印度通”也犯了难。

一开始，万洪考虑过是否能够像国内的分期乐一样通过P2P的模式来解决资金问题，但与国内不同的是，印度对P2P的监管十分严格，只能通过小额借贷来完成资金端的供应。

由于印度整个授信环境很紧张，对于提供贷款资质的机构也有严苛的要求。为了寻找合作方，万洪和马度几乎跑遍了印度的主要城市，却全都吃了闭门羹。

（Krazybee团队合影）

“其实小额贷款公司相对来说比较保守且鱼龙混杂，对于互联网并没有太深的概念，他们的老板都十分接地气，很清楚能给什么样的人放贷并且把钱收回来。”万洪笑着说，“通常是一进门就看见挂着金链子的老板盯着你，第一句话就问你，想借钱，拿什么抵押？”

借钱先抵押的观念在小额借贷机构中已经根深蒂固，那段时间，万洪和马度处于一种不停地见形形色色小额借贷老板的状态中。小半年的时间过去了，万洪和马度谈了五六十家机构依然无果。

最终，一家小额借贷机构向Krazybee抛出了橄榄枝，他们相信学生的未来消费能力。用户下单后，借贷机构会先给用户垫付全款，并和用户签订借款协议，由Krazybee为学生做信任背书。当用户进行分期还贷时，资金会先流向Krazybee自己的资金池，扣除部分利息后，再连本带利返还给小额借贷机构。

Krazybee的盈利来源主要有两点：一方面，作为电商平台的分销渠道，Krazybee会根据销售额拿到利润返点，另一方面，在撮合小额借贷和用户的交易中Krazybee能够拿到部分利息。

“很快，Krazybee就会成立自己的小额借贷公司，而不必和其他小额借贷公司分摊利息。”万洪说。

（万洪和高校经理在做地推）

为了降低小额借贷的风险，Krazybee会对每一个申请分期的用户及所在的学校在信用评级体系中进行考核。

学校方面，Krazybee会从学生的入学成绩，学费水平，历届学生的就业率和辍学率等参数来判断是否要在校内开展分期业务，并依靠从教育部获得的数据建立分期模型，来确定每一所学校的不同放贷量。

“从印度整体的大学生群体来看，工程类学校理工科学生的就业率最好，那么这些学生的未来预期收入就会很高，另外，女生的还款信用会更好一些，所以Krazybee的分期会更多地向这些学生倾斜。”

学生如果想要申请注册会员，需要提交自己的学生卡和身份证，为了降低逾期风险，还会留下父母的联系方式，如果学生不能按时还贷Krazybee会先行垫资，再联系父母协商解决。

“其实印度全国范围内的征信系统是相对完善的，年满18周岁都能查到相关的信用情况，用户一般不会冒险降低自己的信用评级。”

“学生的材料会由风控团队进行审核，但考虑到降低风险，目前贷款申请的驳回率还是比较高的，一般在50%到60%左右，如果用户符合我们的要求，最快半个小时就能授信成功，最慢两天左右。”万洪说。

目前，Krazybee的注册用户已经超过3万，日活在1千左右，月成交量1200单，风控的工作目前主要通过人力来完成，未来将更多的依靠大数据。很快，Krazybee自己的APP也即将发布，让大学生在移动端能够获得更好的用户体验。

Krazybee的团队有40人，其中包括一半的地推团队。万洪说，拿到分期乐、险峰长青和YeahMobi的投资之后，Krazybee将在今年底把印度的主要城市跑通，业务覆盖的高校将超过500所，并进一步完善风控模型，深耕大学生群体，提高授信效率。另外，Krazybee第二轮的融资也已经启动。

但与国内分期乐已经开始拓展大学生以外的消费群体不同，万洪暂时不会考虑将业务拓展到蓝领和白领群体，“印度的大学生群体有3000万，并且这个数字还在保持着飞速增长，并不会面临用户缺失的问题。”

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