原标题：优步印度公司谈如何实现盈利

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在印度运营 10 年之际，优步正在战略性地扩大其服务范围，包括汽车、机动三轮车、两轮车和公交车，以及城际出行选择。这种多模式的方法有助于它在平台内留住客户，同时为用户提供不同价位的服务。与此同时，优步印度和南亚总裁普拉吉特•辛格（Prabhjeet Singh）表示，该公司正积极采取措施，在印度这样一个竞争激烈的市场上提高司机的收入机会。这涉及到对 CNG 汽车的更多关注，以及向电动汽车（ev）的过渡，这可以帮助司机合作伙伴降低运营成本。在接受对话时，辛格表示，在印度还有很多事情要做，该公司将留在这里。

问：在过去的 10 年里，Uber 印度是如何在当地市场和 Uber 全球业务中确立自己的地位的？

答：我们看到印度张开双臂欢迎我们。我们已经建立了一个非常大的业务，拥有强大的市场领导地位。到目前为止，我们已经在这里旅行了 30 多亿次。如今，我们有 80 多万名活跃司机，每周开一到五趟车。自 2013 年以来，我们的司机通过平台赚了超过 50 亿卢比。300 万名司机通过优步应用赚钱。我们每年的出行次数远远超过 5 亿次。我们是 Uber 在这个规模上增长最快的地区之一。

我们在全国 125 个城市提供服务。我们提供两轮和三轮车、出租车和公共汽车的服务。在全球范围内，中国已经是绝对第三大市场，而且增长迅速。印度业务已经取得了巨大的进步，成为一个非常可行的业务，我们的经济状况有了显著改善。我们对前进的方向感觉很好。

问：从运营和市场地位来看，优步从新冠疫情影响中恢复的程度有多显著？

答：疫情显然严重影响了人员流动。然而，从那以后，我们有了显著的增长。今天，我们在数量和价值方面都比新冠疫情之前更大。所有类别的规模都比过去大，尤其是优步、摩托罗拉和汽车，这表明乘客和司机的行为发生了根本性的转变。

问：Uber 首席执行官达拉•科斯罗萨西（Dara Khosrowshahi）如何看待印度市场的潜力？他的愿景如何影响 Uber 在印度的战略方向？

答：Dara 是一个眼光长远的人，因此他能看到印度市场的潜力。他知道我们是来赢球的，我们可以长期下注。这意味着他推动了创新，以满足当地的需求。与 2017 年和现在相比，今天的印度业务更加多样化。2013 年，我们开始只生产高档轿车。今天，我们乘坐两轮和三轮车旅行的次数比乘坐汽车要多。我们正在几个城市引进大容量车辆（公共汽车）。我们认为，（多元化）正在发挥作用，这是他努力与更大的消费者群体建立更紧密联系的一部分。我们在班加罗尔的技术中心是美国以外全球最大的技术中心之一。我们在这里为全球业务构建全栈技术解决方案。他的观点是，出于破坏性的精神，我们有时会与工会等当地利益相关者对抗。他鼓励当地团队与政策制定者找到共同点。

问：在印度竞争激烈的市场中，Uber 是如何脱颖而出并保持领先地位的？

答：印度是一个很大的市场。印度有多家叫车公司，因此竞争仍将持续。重要的是，我们是否为消费者和司机做了正确的事情？对于消费者，我们的重点是始终可靠，价格合理，更安全。如果我们在这三个方面的任何一个都失败了，消费者就会转变。司机们有一个选择。他们可以在多个应用程序之间切换，也可以放弃应用程序，选择旅游运营商，这意味着他们会选择一个能给他们带来最大收入机会、尊重他们、在出现问题时支持他们的平台。我们只关注这三件事。

问：可靠性和可负担性是消费者关心的问题。你是如何解决这个问题的？

答：新冠疫情爆发后，有一段时间平台上的取消订单激增。可靠性的承诺受到了打击。我们必须加倍努力以确保这一点得到改善。在过去的 12 个月里，通过一系列以司机为中心的变革和技术创新，服务质量得到了改善。与一年前相比，订单取消率下降了 95%，车辆完成率提高了 10 个百分点以上。如今，与其他叫车平台相比，更多的司机来到优步平台。在新冠疫情之前，我们的活跃司机基数约为 50 万，现在我们约有 80 万司机（所有细分市场）。甚至在汽车方面，我们的平台上有比以往更多的活跃车辆。在接下来的两年里，将有超过 15 万到 20 万辆新车进入（我们的平台），取代旧车。它将改善客户的物理体验。

我们从三个方面来考察可负担性。我们是一个双边市场，只有我们为司机提供公平的收入，为乘客提供合理的价格，这个市场才会扩大。当司机的投入成本上升时，比如一辆车的成本上升了，燃油成本在疫情和石油危机后上涨了约 40%，我们必须将其转化为乘客价格的上涨，这样司机才能得到公平的补偿。通常我们的定价反映了车辆的成本结构。

其次，我们认识到消费者对价格很敏感，因此使我们的投资组合多样化。同一客户在不同的时间使用不同的产品。这是我们作为一个平台所拥有的一个超能力，客户能够留在这个平台上，因为我们能够为他们提供多种用例。

第三，我们的核心技术正在以非常实质性的方式推动利用率。由于我们为全球业务（在 60 多个国家开展业务）开发技术，因此我们能够更快地找到优化方案。我们还关注这种成本结构的纪律。我们只有不到 250 人负责整个印度业务（除了全球技术团队），这有助于我们为乘客保持较低的价格。

问？你能否概述一下已经实施的安全措施？

答：我们做任何事都把安全放在首位。几年来，背景调查的门槛一直很高，不仅是对汽车司机，对汽车司机也是如此。我们已经建立了一个技术基础设施，为乘客和司机提供支持，比如分享旅行细节，跟踪意外的长途站点的乘车检查，以及 24x7 的安全帮助热线，这些都是在旅行期间甚至旅行后提供的。

在某些城市，执法机构已经开放了他们的基础设施；我们已将安全热线与此结合起来。我们会匿名处理所有电话。我们还为司机和乘客提供全面的意外保险。我们已经对超过 10 万名司机进行了面对面的性别敏感培训。还引入了司机自拍，以确保开车的人与登记的人是同一个人。我们正在全球范围内进行多项试点，例如在乘客和司机的许可下进行录音；我们将看看这种产品在印度是否有意义。我们还在为女性司机开发特定的安全功能。

问：你们是如何实现盈利的？

答：我们已经建立了非常强大的营收和规模，并在此基础上快速增长。总之，我们在盈利能力方面取得了一些巨大的进步，这使得 Dara 和全球领导层能够进一步进军印度市场。我们经营着一个非常有纪律的企业。我们已经证明，我们实际上可以在印度这样的低价市场经营一家非常强大、经济上可行的企业，那里有很多竞争对手。我们在一个商业许可市场运营，这意味着我们的供应成本比其他市场要高。

我无法给出具体的（收入和盈利能力），但就持续改善的经济状况而言，我们的大部分投资组合都处于一个非常好的位置。我们对在此基础上进行长期投资感觉良好。

在印度还有很多事情要做，因为这里拼车的总渗透率仍然很低。这就是为什么我们需要更多的产品线，如公共汽车、汽车和电动汽车，以满足消费者的需求。印度业务不是关于里程碑。未来几十年，我们还会在这里。目前，我们只是埋头苦干，专注于创新和执行。还有很多事情要做。

问：Uber 印度正在采取哪些具体措施来实施电气化战略？

答：在全球范围内，我们承诺到 2040 年在我们的平台上实现零排放。印度符合这一计划。然而，电气化发生的速度将取决于生态系统的准备程度，其中必须有多种型号可用，成本必须合理，充电基础设施必须随时可用。我们预计，尽管转折点尚未到来，但印度正在看到早期的势头。

作为领先的参与者，我们正致力于在三个市场推出 Uber Green。我们相信可持续发展是一场团队游戏，每个人都需要发挥自己的作用。因此，我们正在与生态系统中的多个参与者合作，以确保获得车辆，启用充电基础设施并解锁融资。我们视自己为整个价值链的催化剂。

目前，我们的平台上有超过 6000 辆电动汽车。我们已经做出了一个内部承诺，到 2025 年，我们希望在我们的平台上至少拥有 2.5 万辆电动汽车，这将成为车队中相当大的一部分。