来源：硅兔赛跑（ID：sv_race）

作者：王王

两周前，雅虎前 CEO、谷歌早期员工 Marissa Mayer 的创业公司 Lumi Labs 改名 Sunshine，并发布了第一款正式产品：Sunshine Contacts，简单概括是一款“功能强大的通讯录”。

Sunshine Contacts

由 Mayer 和同出身雅虎和谷歌的高管 Enrique Muñoz Torres 创立于 18 年，Sunshine 的愿景是利用深科技（例如 AI）改变人们日常使用的 App。今年 5 月完成 2000 万美元种子轮融资，投资方包括 Felicis Ventures、Unusual Ventures、WIN Ventures 等。

Marissa Mayer 和 Enrique Muñoz Torres

而在大厂高管光环及资本加持下，两年憋出来一款平平无奇甚至是听起来相当过时的通讯录 App 让人大跌眼镜。

围观群众多是嘲讽：

“好像是几个学生在三天编程夏令营做出来的东西。”

”以他们的经历和人脉网络就做出来这种东西？科技要亡了！做点有影响力和人们真正需要的东西吧，别成为下一个 Quibi。“

Sunshine 和 Quibi 让人不禁联想到很多所谓”豪华阵容“的大厂高管创业也走得相当艰辛，一不小心就 flop 了。

谁都知道创业有风险，可是哪个投身创业大潮的人不相信自己就是那金字塔尖上的 1% 呢？尤其是当已经在某个领域某家公司功成名就，对自己的判断更有自信，撸起袖子再干一番事业岂不是易如反掌？

残忍的现实告诉我们，创业的坑并不因为谁是大厂高管出身而减少，资深创业者不一定胜过草根创业者。相反，大厂高管离职创业也有自己的九九八十一难，夭折在取经路上的明星创业公司屡见不鲜。

安卓之父：估值12亿的独角兽说倒就倒

一个优秀的创业 idea 可以简单地概括为：找到了市场的痛点或者空白，恰好又有合适的方法解决问题。不过，发现问题有时候只需要一颗聪明的脑袋，解决问题却意味着无数的细节陷阱。一旦创始人陷入伟大愿景的诱惑中，就可能因为步子迈得太大而摔倒。

2020 年，安卓之父 Andy Rubin 的 Essential Products 落寞收场。在它短短的 5 年生命中，被投资人捧成估值 12 亿美元的独角兽，却只发售了一款智能手机 Essential Phone。传说中的 AI 手机、智能音箱、IoT 设备生态全都没有机会从纸面走向市场。

Andy Rubin 是带着对安卓系统的反思出来创业的。他创造了安卓，然后眼见着自己的“亲儿子”变得越来越臃肿，越来越难以使用。他认为，自己作为“始作俑者”，对当前科技产品的局面负有责任，希望打造一个符合 21 世纪人生活需求的新型产品。

Andy Rubin 提出 6 点构想，包括保护隐私、开放生态、人人可享有高端机、可进化的设备、技术协助使用者，以及遵从简约原则。这 6 点构想条条有的放矢，稳准狠地回应了用户对当今智能手机软硬件的诟病，引发媒体和极客发烧友高度期待。

Essential Phone 发布的时候，确实给人一种焕然一新的感觉。超前大胆的全面屏设计，工艺极其复杂的漂亮机身，高标准的配置，被许多人评价为“惊喜程度不亚于当年的 iPhone 3G”。

Andy Rubin

捧得高跌得重，Andy Rubin 的伟大构想给自己刨了个大坑。亮出抢眼的渲染图和原型机之后，Essential Phone 马上就陷入了量产的困境。

因为机身设计太过复杂，生产难度很高，交货时间一再推迟。拿到真机后，消费者们发现，手机摄像头拍照有长达几秒钟的延迟；软件系统也相当不稳定，经常莫名其妙无响应。总之使用体验不仅远远达不到 Andy Rubin 的 6 条愿景，甚至也比不上同价位的其他手机。

几番降价促销之后，Essential Phone 的销量停在了 15 万台。公司也因为无力交付产品而取消了后续机型的上市计划，并在今年 4 月宣布关闭。

平心而论，Andy Rubin 作为智能手机领域的开拓性人物之一，对行业的理解和判断都是相当准确的，但只身杀入智能手机这片红海，还是拖垮了他的团队。

作为一家新成立的公司，Essential 的团队只有 80 多人，其中硬件工程师不到 10 人。在没有相关背景的情况下，要在 2 年时间里完成一款从设计到功能都十分激进的手机，难度可想而知。考虑到成本和品控，即使是设计和制造能力很强的大公司，量产起来也并非易事。

还未上市的新一代 Essential Phone

在大企业里做到高管的位置，往往习惯高瞻远瞩。这并非错事，只是复制到初创公司身上，有时不够接地气。

大企业人员、资金、资源都相对稳定可靠，高举高打也有余力；初创公司刚刚成立就想把所有的问题一锅端，实现起来难度极高。况且，Essential 还是在一个已经充分竞争、各路大厂都虎视眈眈的赛道里打突围战，如果不能做好打硬仗的准备，很可能一出场就折戟沉沙。

在初创阶段，创始人除了要高屋建瓴以观长远，还要抓住当前的主要矛盾，合理分配有限的资源，确保消费者拿到手里的产品有吸引力。

有可能成为第二个Instacart：迅速扩张钱不够烧的

王尔德说：在我年轻的时候，曾以为金钱是世界上最重要的东西，现在我老了，才知道的确如此。

这话当然适合送给所有的创业者。不论愿景、不谈梦想，创业毕竟是一门生意，钱，确实是最重要的东西。

不知什么时候起，创业圈也掀起了一股流量为王的风潮：产品一出来，先不惜一切手段吸引流量抢占市场，再拖垮竞争对手，而后慢慢收割。不得不说，有时候这招有效，但其本质上是一将功成万骨枯的损招，即便伤敌一千也要自损八百。

2014 年，两个印度小伙子从电商物流公司 Delhivery 离开，创办了生鲜 O2O 平台 PepperTap。两位创始人都是 Delhivery 的元老级员工，其中 Navneet Singh 在担任 Delhivery 的战略副总裁之前，还做过印度一家金融公司的合伙人。

PepperTap 两位创始人

PepperTap 成立之时，正值 O2O 和新零售火爆全球的时代。2012 年，美国的 Instacart 首先提出了手机下单购买附近商超货品的方式。PepperTap 的功能大同小异，厂家把商超、小店接入线上平台，用户可以在手机 app 上选择就近的店家下单，2 小时内就能送货到家。

PepperTap 上线之初势头大好，一路攻城略地进驻了 31 座城市，平均每天有 2 万笔订单，做到了印度前三的水平。资本市场也投来橄榄枝，红杉多轮押注，印度著名电商平台 Snapdeal 领投 B 轮融资。

不过，仅风光了一年多，PepperTap 马上踏进死亡谷。首先是进军三线城市不成功，后来又陆续关闭包括孟买、加尔各答、金奈等大城市在内的业务，裁员 400 多人。到了 2016 年春天，PepperTap 就因为入不敷出而被迫关停。此时距完成上一笔 400 万美元融资才过去 4 个月。

PepperTap 的迅速落败与快速扩张的策略有关。

他们快速地拿下一座又一座城市，却没有想清楚模式的可扩展性和配套运营问题。当 PepperTap 的团队真正进入中小城市的时候才发现，这些地方的物流网络效率和大城市差距悬殊。

为了开辟新市场，PepperTap 也没有更多的精力来提升 app 的质量，店家库存情况更新不及时，还会出现商品信息丢失的情况，用户经常看不全一家店的架上有哪些商品。

和很多风口上的 O2O 公司一样，PepperTap 掉进了烧钱的怪圈。算上补贴和运营成本，PepperTap 每单赔 3 美元，一天就要烧掉 6 万美元。一旦停止补贴，日活量立即下跌。可见在市场上，PepperTap 并没有建起品牌护城河，活跃的用户们只是毫无感情的薅羊毛机器罢了。

PepperTap 成立之初展现了强大的扩张能力，在那个投资人掏钱不手软的年代，自然是喜闻乐见的。今天我们站在事后诸葛亮的立场上，却也不难发现，PepperTap 的结局其实早已注定。

虽然补贴大战打得热闹，订单数量也颇喜人，但创始人一直没想清楚可持续的商业模式，也就导致一旦 VC 不能及时供血，公司的生命线就断了。

一些创始人容易把产品和商业化分开考虑，或者想着先把产品模式跑通，然后再想如何变现。

其实产品和商业化原本就是不可割裂的，创始人在创业时始终要提醒自己，别把商业模式抛到脑后。一般企业在早期不会有太大的盈利压力，但烧钱研发产品也好，补贴用户抢夺市场也罢，都不是忘了挣钱这件事的借口。

否则，战略上的懒惰必然会导致战场上的被动。再富裕的地主也有没余粮的那天，当那天到来时，公司离死亡也就不远了。

峡谷里的王者：Zoom的财富密码

失败的创业公司各有各的不幸，成功的创业公司总是相似。能跑出死亡谷的公司无非是抓住了一个“财富密码”：准确的市场洞察，好用的产品，以及运转通畅的挣钱之道。当然，有时候还需要一点儿运气。

在 2020 年，讨论这种实力和运气俱佳的公司，不能不提到 Zoom。

Zoom 的一夜成名背后有多年稳扎稳打积累的经验，创始人袁征从创业之初，就成功地避开了 Essential Phone 和 PepperTap 掉过的坑。

袁征的创业初衷是看到了当时视频会议工具的局限。可以说，他面对的市场和 Andy Rubin 异曲同工：用户对市面上的解决方案多有抱怨，微软、谷歌和老东家思科等巨头却无一能提供令人满意的产品。在竞争颇为激烈的赛道上，袁征想追求完美。

为了超越大厂，袁征放弃了科技公司常走的快速上线、快速迭代的路线，决定潜心打磨产品。不过，Zoom 没有像 Essential Phone 那样给自己设立缥缈而超前的目标。

袁征和研发团队提炼出 4 个对用户体验有关键影响的产品功能，专注解决这些问题，用了 2 年的时间推出第一版产品。他认为，进入红海市场，必须要确保自己的产品一出手就比市面上其他产品更优秀。事实证明，袁征的专注和耐心是正确的。

在产品研发的两年间，袁征同样没忘了规划商业模式。在收费方式上，Zoom 使用免费增值模式：一对一会议完全免费，小组会议免费 40 分钟。这让 Zoom 很快打开了市场，而且为后续的可持续增长积累了大量线索。

Zoom 也烧过钱。早期 Zoom 大力投入教育市场，拿下了美国 top 200 大学院校的绝大多数用户。这些学生作为 Zoom 的老用户，毕业后把使用习惯带进公司，又自然地转化了一批企业用户。

短短几年，Zoom 就成为北美最受欢迎的视频会议系统，不仅受到资本追捧，还在上市之前证明了自己的盈利能力。创始人袁征也证明了，自己不仅是优秀的工程师，还是出色的商人。

Zoom Q1'21 季度收入同比增长 169%

经营企业是一个复杂的系统工程，创始人的经历背景只是影响因素之一，甚至不一定决定公司的最后走向。

市场瞬息万变，竞争残酷无情。

在基本的商业逻辑面前，高管创业者和草根创业者谁也不比谁更占便宜。抓住问题本质的草根能打赢漂亮仗，而经验老道的大厂高管也有可能捉小放大而错失良机。在创业的战场上，到了用真金白银投票的时候，世界从来不会为谁网开一面。

站在创业这条起跑线上，老油条和小牛犊各有优势，也各有劣势。在长达数年、数十年的长跑中，新人未必笑，旧人未必哭。

参考：

https://www.pcworld.com/article/3276605/essential-phone-fail-android.html

https://www.incuspaze.com/the-raise-and-fall-of-peppertap/

https://hackernoon.com/zooms-nine-year-path-to-overnight-success-dvfx32rf

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