并购才是王道！初创公司不是亚洲金融科技新浪潮的主角

这是一个现代服务的全新生态系统，创造着新的消费者体验。

图自 | e27.co

虽然投资的增长速度已经下滑，但过去两年金融科技仍是风投领域投入最多的行业。其实，新增投资越来越少是很自然的，因为这个市场充斥着新创意、新技术和新玩家，业内现有企业的发展和整合又推动行业进一步成长。别的且不说，就拿金融科技业 “独角兽”级别的初创公司来说，2016 年，合计市值几乎是 2015 年的两倍。

过去，金融科技市场的发展主要依靠新玩家参与和新一轮投资注入。而今，只有大企业在迅猛发展。因此，发展问题就摆在中等规模的金融科技初创公司面前。大约在一年多以前，Paypal 的联合创始人、也是网贷初创公司 Affirm 首席执行官 Max Levchin 就曾预测说，金融科技初创公司日后将越来越难以募集到 B 轮之后的后期阶段融资。在亚太区，这一问题尤为紧迫，当然，中国是例外。

资本对金融科技的兴趣骤然增加

大约几年前，亚洲金融科技领域吸引的风投骤然增加。一方面，大批小型初创公司成立，他们也得到了不少成功风投机构的投资（但绝大多数都集中在初期阶段投资）。另一方面，在亚洲市场，有许多这些初创公司的潜在收购者或者战略投资者。现在初期和后期创投存在巨大差距，这给众多初创公司造成重大隐患，未来一两年它们面临致命的风险。而如果创投的差距可以消除，它们将迎来大范围增长。

为什么出现这些问题？一方面，因为亚洲缺乏金融科技的基础设施（开放的应用程序接口、为移动应用开发者提供后端服务的 BaaS 平台、特定领域的监管政策），推出某个项目的成本比欧美高得多。首轮融资的大部分资金没能用在赢得客户上，却消耗在这上面。所以，到了吸引 B 轮融资的时候，你就会发现亚洲金融科技初创公司在客户和营业额等关键指标上表现不佳。

另一方面，后期投资者不仅期望初创公司能在本土市场获得成功，还希望它们有能力在其他国家开疆辟壤（不能做大就只有滚回老家！），或者能弥补其他行业的不足。缺少基础设施阻碍了初创公司满足这些期望。

此外，以上我也提到过，在亚洲，初期和后期的风投数不胜数，但是参与 B 轮和 C 轮融资的投资者却寥寥无几。

金融科技初创公司的有机增长有限

因此，初创公司的有机增长相当有限，只有极少数可以实现有机增长。如果你决定静观其变，又会耗时太多，增加创业风险。但只要通过并购进行人为的行业整合，就可以促进有机增长。以我观察所见，过去两年，亚洲鲜有金融科技初创公司凭借某款独特的产品或技术脱颖而出。

他们的优势基本上是对本地的洞察、产品本土化和高效的经销。让我们想象一下，假设在新加坡、韩国、马来西亚和泰国这四个国家里，各有一家金融科技初创公司开发了同一种产品（这是非常凑巧的情况），他们都成功地募得 300-1000 万美元的首批融资，公司估值达到 1000 万到 5000 万美元，有些公司可能当仁不让地成为所在国内首屈一指的金融科技企业。而到了这一步，早期支持这些初创公司的风投已经无力承担它们接下来几轮 1000-1500 万美元的融资，更有实力的大型风投却要投资服务覆盖至少三个市场的企业，这样才能对冲自身的投资风险。

如果还存在有意的收购者或者战略投资者，应该也只愿意以折扣价收购上述四国的初创公司了。因为这些初创公司只在本地市场活跃，潜在收购者比当地业内公司少得多，收购方就掌握了定价权。

如果，新加坡、韩国、马来西亚和泰国国内的这四家初创公司合并，那么将诞生一家市值超过 1 亿美元的公司（市值1亿美元是重要的心理关口），足以吸引大投资者，获得 2000-4000 万美元的融资，并且成为整个地区的大企业（经营范围是一个市场还是四个市场，这可是天壤之别）以及首屈一指的地区品牌。这样一家合并后的公司将收获身为业内领头羊的红利，不仅拥有四家原始初创公司全部的市场份额，也能减少竞争对手，其研发费用还能减少四分之一（或者说，得到同等金额的投资以后，公司的研发投入将是合并前的四倍），并且更容易招募人才（公司越大、越有名气，就越容易吸引人才）。从客户数量、营业额和利润这些运营指标来看，合并后的公司对风投也很有吸引力。

我们发现，到目前为止，在移动销售终端（mPOS）、线上收单、转款、借贷、交易和电子钱包等领域，新加坡、韩国、马来西亚和泰国这四个国家里均涌现众多几乎雷同的小型初创公司。这些公司曾经成功地解决了“如何在本国创业并展示首批创业成果”的问题。但现在，他们面对的问题截然不同，那就是：如何让自己有别于邻国类似的初创公司？

并购，没有看上去那么简单

如果你以为某家公司并购成功看起来简单又符合逻辑，那么其他公司效法也会一帆风顺，那就错了。现实操作并没有那么简单。初创公司已有的投资者往往无法向并购的规则妥协。大多数时候，需要引入新的投资角色为这些公司安排并购，这个促成投资者要为公司并购带来的追加过桥融资。他还要主动参与多个运营问题，比如谁来担任并购后公司的首席执行官、并购前公司的那些首席执行官要去做什么（虽然公司并购了，但不能失去各母公司的创业团队和他们的积极性，这点很重要）、哪些领域的业务终止、哪些领域要增强实力。这个阶段的并购风险增加，也就意味着，这位投资者最终会多收取一份费用。

值得一提的是，从（除中国以外）亚洲地区投资者的整体表现看，风投很少领投，在各轮融资中，他们更喜欢和其他投资者合作。考虑到该地区人民保守的心态，难以想象他们能承受并购的高风险。

与此同时，中国人已经展现了在国内外雄心勃勃投资的能力（硅谷三分之一的投资交易都有中国的投资方参与），现在甚至成立了规模分别为 10 亿和 15 亿美元的并购专项基金。中国的企业也由此享受了优惠的投资条件，有望拓展经营范围。毕竟，大部分中国的金融科技“独角兽”在国内极为成功，但仅凭一己之力，它们也绝无能力采取有助于加速扩张的举措——大举开拓其他市场和收购同行。

鉴于中国是金融科技领域“独角兽”的头号发祥地，也是该领域最大的投资国，如果你错过了并购的机遇，又不想跟中国沾边，或许就该死了涉水金融科技的这条心。

合并与协同

有人误以为合并只会让投资者受益。不妨假设有多家初创公司，其中三家都是移动销售终端的收单机构，分别来自不同的亚洲国家，另外三家各自经营不同的业务，有一家在和前三家不同的国家开展大数据和线上信用评级业务，另一家在前三家公司所在国之一经营一家个人对非金融机构企业（p2b）或者中小企业微型贷款的平台，最后一家公司在和前五家企业都没有涉足的国家推出一款电子钱包。

可以预见，前三家公司能以低成本迅速吸引客户，但的产品利润很薄，所以对它们来说，进入新的市场成本很高，他们更倾向于深耕本地市场。那家大数据公司可以为任何客户迅速分析市场并做出预测，但它的数据来源一直短缺（做移动销售终端的那些初创公司倒是有很多数据来源，可它们根本没有借此创收），而且不能为自己提供贷款。那家贷款平台产品利润高，可是赢得客户的平均成本不断增加，而且不懂得怎样降低风险（因为没有客户过往行为的数据），又很少有资源提高旗下风险管理的水平（公司更侧重贷款）。

开发电子钱包的公司既能迅速吸引广大客户，也能很快失去这些客户，因为公司发展空间狭小，在线下支付和全方位发展的新兴网上银行夹缝间生存。

如果以上公司合并，将彼此产生协同效应。效果可以包括几个方面。

经营移动销售终端的公司可以充当渠道，不必投入多少成本就可以迅速吸引中小企业客户，同时收集这类客户行为的高质量数据。

大数据公司将不再把时间浪费在尝试新的数据源上，可以将重点放在特定的市场和现有客户身上。网贷平台最终将能够向上述销售终端公司已经吸引的客户放贷，不但放贷的成本比以前低，贷款的风险甚至也会下降。

经营电子钱包的公司将能够进入中小企业钱包这一新的小众市场（基于移动消费终端初创公司的客户个人基本信息），为那些使用移动消费终端的企业客户的客户——零售顾客安装钱包（目前移动消费终端的公司根本没有分析客户群）。在用应用程序接口替代终端以后，这些公司将能提供在免刷卡付款方面的商机。

金融科技银行呼之欲出

市场中等待首家金融科技银行问世（我在书中谈到了这个新事物）。请注意，别把它的基本概念同网上银行、纯数字的新式银行以及面向数字货币的挑战者银行混为一谈。

原则上说，网上银行为用户提供了一个开户、管理账户、存款以及发放银行卡的接口。但金融服务领域是很广的，包括转款、微型贷款、个人对个人贷款、个人对非金融机构企业贷款、众筹、网上交易、个人理财等多种业务。

短期来看，面对零售客户和中小企业客户，没有一家企业能提供至少囊括十大金融产品的一系列金融服务。每家初创公司都有自己解决问题的一套方法，都分得了属于自己的一块市场蛋糕。在金融科技领域，大部分投资者的退出策略看来都是，投资对象“被一家大银行、大电信公司或者科技业巨头收购”，通过这种方法，让他们所投资的初创公司拥有可盈利的核心业务（及其他业务）。

想象一下，假如一家金融科技银行合并六到十项成功的金融科技服务，将获得多少产品（客户、营业额等等）！该银行将为客户带来极大的便利，因为简化了客户选择服务的问题，将服务融为一体以后提高了服务的整体水平。而且，这将解决金融科技初创公司的许多问题。他们会赢得市场份额，享有身为行业领头羊的红利，利用多种方法通过金融科技服务获利，提高跨境销售额，扩大利润空间，提升盈利能力，基于新的技术平台（而不是传统银行的信息技术基础设施）将各类服务融于一炉。

金融科技银行之于金融科技领域，就如同电动汽车制造商特斯拉之于汽车业。它们都是现代服务的一种全新生态系统，创造着新的消费者体验。但它又不单单是一个知名的汽车老品牌用上电动引擎，或者单单像充电站等其他服务那样，基于一家业内老牌公司提供的大数据提供经销服务和 24 小时售后服务。（Winnr / 译）

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